5S é uma ferramenta simples de organização do espaço de trabalho que assenta na limpeza, eficiência e segurança de forma a melhorar a produtividade. Integra também o conceito de Gestão Visual, garantindo a integração de standards de trabalho.

• 5S Seiri: Triar e Classificar
• 5S Seiton: Organizar, Simplificar, Ordenar, Configurar
• 5S Seiso: Limpar e Verificar
• 5S Seiketsu: Normalizar para Estabilizar
• 5S Shitsuke: Manter e Disciplinar

Uma ferramenta associada à Gestão Visual, proveniente da palavra japonesa 'lâmpada'. Normalmente, as luzes são colocadas em máquinas ou em linhas de produção para indicar o estado da operação, notificando as equipas de supervisão, manutenção e outros colaboradores. Os andons são geralmente codificados pelas cores: verde (operações normais), amarelo (comutação ou manutenção planeada) e vermelho (paragem de máquina), muitas vezes combinados com um sinal sonoro. O conceito de andon pode também ser utilizado para apresentar o status do projeto com as cores verde, amarelo e vermelho que significa respetivamente: "no bom caminho", "em processo" e "em atraso" ou mesmo para indicar o desempenho geral do negócio como "dentro do objetivo", "abaixo do objetivo" e "objetivo perdido".

Em Controlo de Qualidade, a fonte inerente de variação é 1) aleatória, 2) sempre presente e 3) afeta todos os resultados do processo. A causa comum é geralmente rastreada para um elemento do sistema que pode ser corrigido apenas pela gestão. É também frequentemente designada de causa atribuível.

O Ciclo Deming ou Ciclo PDCA é um Modelo de Melhoria Contínua da Qualidade e consiste numa sequência lógica de quatro etapas repetitivas para a Melhoria Contínua e aprendizagem das equipas: "Plan", "Do", Check" e"Act", ou seja, "Planear", "Executar", "Verificar" e "Atuar".

O Ciclo PDCA ou Ciclo Deming é um Modelo de Melhoria Contínua da Qualidade e consiste numa sequência lógica de quatro etapas repetitivas para a Melhoria Contínua e aprendizagem das equipas: "Plan", "Do", Check" e"Act", ou seja, "Planear", "Executar", "Verificar" e "Atuar".

É uma evolução do Ciclo PDCA que procura a estabilização dos processos através da normalização antes dos mesmos serem devidamente analisados e melhorados. Reduz a variabilidade entre colaboradores.

Consumidor final que adquire produtos ou serviços mas que não é parte integrante de uma organização. O objetivo Word-Class de uma organização é a satisfação contínua do cliente, criando uma fidelização segura com os seus produtos e/ou serviços.

Qualquer elemento de uma organização que contrata os serviços internos de outras equipas para cumprir com as obrigações inerentes à sua função, como por exemplo um representante de vendas que necessita da assistência do departamento de serviço ao cliente para efetuar uma encomenda.

Implica o uso de ferramentas estatísticas (Gráficos Pareto, Histogramas, Diagramas de Causa e Efeito, etc.) para garantir que as máquinas se encontram dentro de uma tolerância aceitável ou para resolver problemas de Qualidade através do uso das ferramentas indicadas.

A maior parte do Controlo de Qualidade não é estatístico, particularmente na vertente dos recursos humanos. Os elementos são a autodisciplina, a moral, a comunicação, as relações humanas e a normalização. As estatísticas são apenas uma ferramenta para o Controlo de Qualidade e são de uso limitado em relação aos seres humanos e aos métodos.

Um conceito KAIZEN™ normalmente designado de "5 Porquês" uma vez que pressupõe a busca das causas raíz de um determinado problema e tem em vista a eliminação permanente deste.

Uma cultura organizacional baseada em três princípios chave - Processo e Resultados, Pensamento Sistémico e ausência de Juízos de Valor ou Culpa atribuída.

Os valores e os comportamentos que contribuem para um ambiente psicossocial exclusivo de uma organização.

O conceito de Benchmarking baseia-se na palavra japonesa Dantotsu que significa o Melhor dos Melhores

Ocorre quando as peças são produzidas uma a uma e passadas para o próximo processo. Entre os benefícios do fluxo unitário estão 1) a deteção rápida de defeitos, 2) tempo de produção reduzido, 3) custos de material e de inventário reduzidos e 4) design de equipamentos e estações de trabalho de tamanho mínimo.

São os três princípios e sete conceitos do KAIZEN™ que servem de base para os sistemas e ferramentas necessários à implementação da Melhoria Contínua e Gestão da Qualidade de Topo. Moldam a cultura e o pensamento de liderança de uma organização.

Palavra japonesa que significa, de forma literal, "lugar real". Em contexto KAIZEN™, Gemba refere-se normalmente ao local onde é acrescentado valor ao cliente, como por exemplo uma fábrica ou um balcão de vendas. Num contexto mais amplo, Gemba refere-se a qualquer lugar na organização onde o trabalho é realizado.

Coordenação interna que exige a perceção clara da estratégia da empresa, uma política de definição de objetivos KAIZEN™ e uma Gestão de Qualidade de Topo. Tem principal relevância no acompanhamento dos objetivos e das medidas implementadas.

Método de Gestão normalmente associado a controlo, desempenho, produto e foco em resultados, ganhos e/ou penalizações.

É um conjunto de técnicas para a criação de um ambiente de trabalho comunicativo e de controlo do espaço para o efeito. A filosofia é sustentada pela perspetiva de que "o que pode ser medido e apresentado, é executado". São utilizadas ferramentas de Gestão Visual simples para identificar o estado atual, bem como todo e qualquer desvio seguido das contramedidas respetivas. Facilita igualmente a compreensão do processo implementado.

Apresentação de um conjunto variado de informação no espaço de trabalho, informação essa que pode ser referente a tarefas propriamente ditas ou ao negócio como um todo, de forma a verificar o desempenho das equipas ao longo do projeto. Os KANBANs são exemplos de Gestão Visível.

Um conceito KAIZEN™, através do qual e em conjunto com a Melhoria Contínua, os defeitos são eliminados "a montante" no processo de produção: primeiramente nos pontos de controlo, depois na linha e, por último, no desenvolvimento efetivo.

A Gestão da Qualidade Total ou TQM é uma filosofia de gestão integradora para a Melhoria Contínua da Qualidade Baseia-se na premissa de que a qualidade dos produtos e processos é da responsabilidade de todos os envolvidos, com a criação ou o consumo dos produtos ou serviços oferecidos por uma organização, exigindo o envolvimento da gestão, mão-de-obra, fornecedores e clientes. Só assim é possível ir ao encontro das expectativas do mercado.

Um sistema de interação contínua entre todos os elementos, incluindo fornecedores e responsáveis pela Melhoria Contínua na Qualidade de Produtos e Serviços, que satisfaçam a procura do cliente.

Gráfico circular com dez raios, um para cada um dos três princípios e sete conceitos KAIZEN™. É usado como uma ferramenta de diagnóstico para medir numa escala de zero (no centro) a dez (na extremidade) o grau de conformidade com os princípios e conceitos KAIZEN™ apresentados por uma organização.

Um gráfico com limites de controlo superiores e inferiores através do qual uma máquina ou processo é controlado. Trata-se frequentemente de uma linha central entre dois limites, auxiliando na deteção de tendências em direção a um deles. Traçar valores críticos no gráfico permite demonstrar quando uma máquina ou processo está "fora do controlo" e deve ser ajustado. É uma das Sete Ferramentas Básicas da Qualidade.

Ejeção automática de peças. As peças podem ser inseridas manualmente na máquina mas, quando o ciclo está concluído, a peça processada é ejetada automaticamente. Assim o operador pode inserir uma nova peça e mover a parte ejetada para o próximo processo, reduzindo desta forma o tempo de ciclo.

Just-In-Time é um sistema que produz output com base na procura do cliente, em vez de empurrar com base numa previsão de procura. Esta técnica pode ser implementada com a ajuda de diferentes ferramentas Lean, como: o Fluxo Contínuo, Heijunka, KANBAN, Standard Work e Takt Time. Os resultados incluem o balanceamento de linha, o fluxo unitário e a total ou quase total eliminação do material em excesso.

Um termo japonês que significa mudar para melhor. KAIZEN™ é uma abordagem para alcançar mudanças nos processos, a fim de melhorar a eficiência e a qualidade de qualquer organização. O KAIZEN™ foi popularizado por Masaaki Imai no seu livro 'KAIZEN™: The Key To Japan's competitive Success'.

Kamishibai é uma maneira de contar histórias e que teve origem no Japão. Em contexto de negócios, os cartões Kamishibai são usados como um controlo visual para realizar auditorias aos processos. O resultado da verificação é exibido visualmente (verde/vermelho).

Ferramenta de planeamento de requisitos de materiais no sistema Just-in-Time de produção e controlo de inventário desenvolvido pela Toyota. O KANBAN é frequentemente visto como um elemento central da produção Lean e é provavelmente o tipo de sistema Pull mais utilizado. Representa uma sinalética visual ("Kan" - cartão, "Ban" - sinal) e tem como base a reposição automática (através de sinais que indicam quando são necessárias mais referências de produto), regulando o fluxo de produtos com fornecedores externos, dentro da própria fábrica e com os clientes.

Kata significa significa rotina ou padrão de comportamento. O termo Kata, no âmbito KAIZEN™, refere-se a dois comportamentos: Kata de Melhoria e Kata de Coaching. O Kata de Melhoria é uma metodologia de quatro etapas através da qual uma organização melhora e se adapta. Kata de Coaching é a rotina pela qual os líderes orientam o processo de melhoria do Kata.

A palavra Kobetsu é originária do Japão e significa "focado", referindo-se a expressão Kobetsu KAIZEN™ à melhoria focada. É uma metodologia estruturada de resolução de problemas usada para atingir diferentes objetivos, tais como: reduzir defeitos ou erros, custos e prazos de entrega, aumentando a produtividade ou a segurança na estação de trabalho.

O acrónimo em inglês para indicadores-chave de um determinado processo ou atividade.

Tempo total decorrido desde o momento em que um pedido do cliente é feito até que o produto acabado esteja pronto para envio ao cliente. Na indústria de serviços, representa o tempo total decorrido entre a necessidade expressa pelo cliente e até que essa necessidade seja satisfeita.

Em inglês, esse termo refere-se a algo que literalmente não contém gordura, ou seja, magra. Quando aplicada ao contexto da gestão, significa uma estratégia que visa reduzir ou eliminar o excesso/desperdício.

Um método de organização do transporte em ciclos padronizados nos quais um veículo passa por vários pontos de recolha/entrega com uma frequência fixa. Funciona como uma linha de metro que atende a horários fixos com determinadas frequências.

A palavra japonesa Obeya significa "grande sala visual", também conhecida como Sala de Controlo da Missão: são espaços onde é feita a gestão de projetos (Melhoria Contínua).

Operador que gere todo o trabalho logístico de transporte de componentes, matérias-primas ou outros materiais necessário, em pequenas quantidades para estações de trabalho, de forma a minimizar o stock em curso. Este sistema permite que as máquinas estejam mais próximas umas das outras e evita que o operador de produção tenha que interromper o seu tempo de ciclo, reduzindo eficazmente o muda de transporte. Os Mizusumashi são normalmente trabalhadores experientes, com conhecimento das localizações de armazenamento dos componentes necessários e com capacidade para abastecer várias estações de trabalho.

Palavra japonesa para desperdício. É um conceito-chave no TPS como um dos três tipos de desvio da alocação ótima dos recursos (muda, Mura - Irregularidades - e Muri - Variabilidade).

Observa evidências de quais podem ser oriundos vários tipos de muda no Gemba. O objetivo desta Muda-Walk é mostrar que o Gemba contém dados e oportunidades de melhoria para aqueles cujos olhos são treinados para tal. Esta abordagem promove a análise do problema em conjunto e tem em vista a procura de soluções. Também implícita neste princípio está uma abordagem de curiosidade sobre como as coisas funcionam e como podem ser melhoradas, em detrimento de fazer juízos de valor. O princípio não implica que a gestão não deve julgar em determinadas situações, defende antes que um juízo de valor construtivo é fundamental na tomada de decisões.

No Japão, este termo é utilizar para descrever prioridades de gestão de longo e médio prazo, bem como objetivos ou metas anuais. É composta por objetivos e medidas (fins e meios, respetivamente). Os objetivos são geralmente valores quantitativos estabelecidos pela administração de topo, como vendas, lucro e quota de mercado. As medidas são programas de ação específicos identificados para atingir esses objetivos.

Processo de implementação de políticas de uma organização diretamente pela sua Direção e indiretamente através de uma integração e cooperação multifuncional.

Atividade principal ou grupo de atividades que deve ser executada de forma exemplar, de modo a garantir o nível de competitividade e a sua continuidade no tempo, pelo valor acrescentado primário que traz ao output.

O conceito de QCD ("Quality", "Cost", "Delivery"), ou seja, Qualidade, Custo e Entrega - permite a disponibilização de produtos e serviços aos clientes com a máxima qualidade, com o menor custo e no mínimo tempo possível.

Um sistema através do qual os requisitos do cliente, conhecidos como características de qualidade verdadeiras, são traduzidos em características de design, conhecidas como características de contraparte e, em seguida, implementados em sub-sistemas como componentes, peças e processos de produção para desenvolver novos produtos concebidos especialmente para satisfazer as necessidades do cliente. 

Refere-se ao Princípio de Pareto que afirma que, para a maioria das situações, cerca de 80% dos efeitos são provenientes de 20% das causas.

Forma de gerir a importância da pessoa na linha de modo a que, quando a procura diminui, os trabalhadores possam ser realocados em áreas de maior necessidade, ou quando a procura aumenta, seja possível um reforço em áreas que requerem suporte adicional. Esta gestão é preferível em relação ao sistema de maximização da eficiência da máquina, já que este último não tem em consideração a procura do cliente e o tempo de Takt.

Shojinka significa "linha de mão-de-obra flexível, ou seja, a capacidade de ajustar a linha para satisfazer os requisitos de produção com um qualquer número de operadores e alterações na procura. Por vezes, este termo é também denominado de "linearidade do trabalho", para se referir à capacidade que uma linha de montagem deve ter de equilibrar a produção, mesmo quando o volume de produção flutua de forma crescente ou decrescente.

Uma metodologia resultante da implementação KAIZEN™ na Toyota, que perdura há mais de 50 anos. O TPS (Toyota Production System) é baseado no nivelamento e tem como pilares de suporte o Just-in-Time e o Jidoka.

O Sistema de Sugestões KAIZEN™ é uma parte essencial de orientação individual KAIZEN™. A gestão de topo tem a responsabilidade de desenvolver um sistema de feedback, reconhecimento e recompensa que seja justo e motivador.

O TPM é uma abordagem holística que se concentra numa manutenção proativa e preventiva para maximizar o tempo de operação do equipamento. O TPM não faz distinção entre manutenção e produção, dando ênfase à capacidade dos operadores em ajudar a manter os seus equipamentos.

Criação de uma imagem visual do estado atual da empresa. Frequentemente representa o fluxo de material e informação, ou seja, como estes chegam desde os fornecedores até à produção e, posteriormente, ao cliente. O Lead Time total, os tempos de ciclo de processo e os tempos de valor acrescentado são também representados. O estado futuro é criado com base nos objetivos desejados, nas condições do mercado e no planeamento estratégico do negócio.

Um termo do TQC que se refere a algo que ainda não é problema mas que não está conforme. Normalmente são pontos de partida para atividades de melhoria já que se assume que poderão ser gerados problemas mais graves. No Gemba, são os operadores que frequentemente identificam o Warusa-Kagen e são estes que devem estar envolvidos no processo de melhoria.

Refere-se a uma pessoa que gere todo o trabalho logístico de trazer componentes, matérias-primas, etc., em pequenas quantidades para as estações de trabalho por forma a minimizar os stocks de material em processo. Isso permite que as máquinas sejam colocadas mais próximas e evita que o operador interrompa o tempo de ciclo, minimizando o transporte. As "Aranhas de Água" são, geralmente, trabalhadores experientes. Estes sabem onde as peças ou matérias-primas necessárias são armazenadas e servem várias estações de trabalho.

Yokoten é a palavra japonesa para "implementação horizontal" referente à prática da aplicação dos resultados KAIZEN™ numa determinada área, transversal a outras áreas. Yokoten pode também significar "replicar" ideias de design de produto, processos de negócios ou configurações de máquinas mais adequadas, materiais ou métodos no geral. Entre os oito passos práticos do método de resolução de problemas, também designado de TBP (Toyota Business Practice), o processo Yokoten encontra-se no oitavo

• Identificar o problema
• Analisar o problema
• Definir o objetivo
• Analisar a causa raíz
• Desenvolver contra-medidas
• Avaliar contramedidas implementadas
• Avaliar resultados e processo
• Normalizar casos de sucesso e aprender com as falhas

Yokoten é um sucesso multiplicador: implemente bem KAIZEN™ e depois adote os resultados, aprenda com eles e aplique-os sempre que possível, multiplicando automaticamente o impacto. É necessário explorar o Yokoten para assegurar a sua continuidade na cultura Lean.